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Fokus Mitarbeiter,Social Media

Das Märchen vom Multitasking

von
Multitasking

„Mehr als eine Sache gleichzeitig zu tun, vor allem, wenn es sich um mehr als eine komplexe Aufgabe handelt, geht zu Lasten der Produktivität!“ 

 
Zu diesem Fazit sind mehrere Untersuchungen in der Psychologie-Forschung gekommen. Diese Aussage wird wohl niemanden ernsthaft überraschen, der z.B. schon einmal während eines Telefonats E-Mails gecheckt hat. Wie gut konnte man den Inhalten des Telefonats dann wirklich folgen? 
 
Obwohl das für jeden nachvollziehbar ist, mag das gesamte Ausmaß erschreckend wirken: 
 
Psychologen haben erforscht, wie der Denkprozess „Wahrnehmung“ arbeitet, wenn Menschen versuchen, mehr als eine Aufgabe gleichzeitig zu erledigen. Die Haupterkenntnis war, daß das menschliche Gehirn nicht für Hochleistungs-Multitasking gemacht ist und bei mentaler Überlastung mehr oder weniger katastrophale Resultate die Folge sind. 
 
Von Multitasking sprechen wir, wenn man versucht zwei oder mehr Aufgaben gleichzeitig zu erledigen und dabei von einer zur nächsten Aufgabe umschaltet, oder wenn man zwei oder mehr Aufgaben in schneller Abfolge durchführt. 
 
Diese fast unmerklichen Umschaltzeiten (switching costs) reduzieren die Effizienz und erhöhen das Risiko. Um die „Kosten“ für diese Umschaltzeiten zu ermitteln, haben Psychologen Experimente durchgeführt, in denen sie verglichen haben, wie lange es dauerte, alle Aufgaben zu erledigen, jeweils einzeln und nacheinander sowie „gleichzeitig“. Dadurch ließen sich die „Zeitkosten“ für diese Umschaltzeiten berechnen. Dabei wurde auch untersucht, in welchem Maß Aspekte wie Komplexität, Vertrautheit die Umschaltzeiten beeinflussen. 
 
Bereits Mitte der 90er-Jahre haben Dr. Robert Rogers und Dr. Stephen Monsell herausgefunden, daß wenn Menschen, nach zwei bis vier Versuchsdurchgängen, zwischen zwei Aufgaben umschalten mußten, langsamer waren, als wenn sie selben Aufgaben wiederholen mußten. Das Verlängern der Zeit zwischen den Durchgängen (zur Vorbereitung) hat die Umschaltzeiten zwar reduziert, aber nie eliminiert.  
 
Die Umschaltzeit scheint aus zwei Teilen zu bestehen – einmal aus der Zeit für die mentale Umstellung auf die neue Sache und dem zweiten Teil, der Zeit für den Übertrag der mentalen „Einstellungen“ von vor dem letzten Umschalten (quasi ein Memory Dump). Und genau dieser zweite Teil scheint immun gegen Vorbereitungszeit zu sein. 
 
2001 haben Joshua Rubinstein, Jeffrey Evans und David Meyer Ergebnisse aus Experimenten veröffentlicht, in denen junge Erwachsene unterschiedliche Aufgaben (mathematische Problemstellungen und das Klassifizieren von geometrischen Objekten) durchführen mussten. 
Bei allen Aufgaben verloren die Teilnehmer Zeit, wenn sie zwischen den Aufgaben hin und her springen mußten. Je komplexer die Aufgaben wurden, umso längere Umschaltzeiten benötigten sie. Die Umschaltzeiten waren auch dann deutlich größer, wenn sie zu Aufgaben wechselten, mit denen sie nicht vertraut waren. Die Teilnehmer kamen meßbar schneller in Fahrt, wenn sie bereits bekannte Aufgabenarten lösen mußten. 
 
Nach Meyer, Evans und Rubinstein läßt das den Schluß zu, daß die Entscheidungsprozesse des menschlichen Gehirns zwei sich ergänzende Phasen haben. Sie nennen eine Phase das „Goal Shifting“, also das Umschichten von Ziel oder Zweck: „Ich möchte nun dies, anstelle von jenem machen!“. 
Die andere Phase, die „Rule Activation“, ändert die Richtlinien und Maßstäbe von der einen zur anderen Sache. 
 
Diese beiden Phasen ermöglichen es uns, unbewusst zwischen Aufgaben zu wechseln… was sehr hilfreich ist. Probleme entstehen (erst) dann, wenn die Umschaltzeiten mit den Anforderungen an Produktivität, Sicherheit und Genauigkeit in Konflikt geraten. 
 

Was bedeutet das?

 
Obwohl die Umschaltzeiten sehr gering sein können (im besten Fall nur ein paar Zehntelsekunden pro Umschaltvorgang), ist es am Ende des Tages eine riesengroße Summe, wenn man laufend zwischen Aufgaben hin und her schaltet. Das ist dann oft die Zeit, die fehlt, um mit den eigentlichen Aufgaben rechtzeitig (und fehlerfrei) fertig zu werden. 
 
Multitasking mag oberflächlich betrachtet effizient erscheinen, aber tatsächlich benötigt man dadurch am Ende mehr Zeit und produziert mehr Fehler. Nach Meinung von Dr. David Meyer können selbst kurze, durch Umschaltzeiten erzeugte Denk-Blockaden, bis zu 40% der produktiven Zeit kosten. 
 
Wenn man die „versteckten Kosten“ des Multitaskings versteht, kann uns das dabei helfen, Strategien zu entwickeln, die unsere Effizienz steigern… und zwar vor allem durch das Vermeiden von Multitasking, speziell bei komplexen Aufgaben. 
 
Auf unseren Arbeitsalltag übertragen bedeutet das, daß sowohl jeder einzelne Mitarbeiter als auch Vorgesetzte, sich diesen Fakt klar macht und in der Organisation der täglichen Aufgaben berücksichtigt. 
 
Aktuell befinden wir uns in einem fließenden Übergang von der Industrie- in die Wissensgesellschaft, der dadurch gekennzeichnet ist, daß sich unser Arbeitsumfeld sehr dynamisch verändert und bestehende Regeln und Normen laufend in Frage gestellt werden. 
 
Unser „normaler“ Tagesablauf ist durch Unterbrechungen unterschiedlichster Art geprägt. Zum Teil durch Team-Kollegen, Vorgesetzte und Kundenanrufe. Diese Unterbrechungen sind nicht gänzlich zu vermeiden, können aber durch interne Regelungen reduziert werden, z.B. durch ein sichtbares Zeichen am Arbeitsplatz, daß man momentan nicht gestört werden möchte (hierbei kann jeder kreativ sein). Das Telefon kann in solchen intensiven Denkzeiten an einen Kollegen weitergeleitet werden (der natürlich darüber informiert sein muß). 
 
Neben den größtenteils fremdgesteuerten Unterbrechungen gibt es die „selbstgemachten“ Unterbrechungen, die man aber mit ein wenig Disziplin, in den Griff bekommen kann. Dazu gehören vor allem E-Mails, aber in jüngster Zeit auch die mannigfaltigen sozialen Medien. Die Pop-Up, Beeps und sonstigen Meldungen von Twitter, Facebook, WhatsApp &Co. überschwemmen uns nicht nur am PC, sondern dringen auch über das allzeit vorhandene Smartphones zu uns vor. 
 
Zum Glück bieten alle Smartphones, und in der Regel auch die Apps selbst, die Möglichkeit, die akustische Belästigung zu minimieren oder ganz abzuschalten. Das gilt es tunlichst umzusetzen! Nicht nur zum Selbstschutz, sondern auch als Geste den Kollegen gegenüber, denn die müssen das bisher ungefragt mitertragen. 
 
Als Schutz vor Ablenkung durch eintreffende E-Mails, empfiehlt sich die Deaktivierung der entsprechenden Meldung in der Taskleiste oder gar des noch fataleren Pop-Ups, in höchster Ausprägung untermalt von einem Sound. Ein maximal stündlicher E-Mail-Check ist in den meisten Bereichen völlig ausreichend, oftmals kann man das Intervall problemlos verlängern. Für Dringendes ist E-Mail ohnehin nicht das Mittel der Wahl, sondern das Telefon. Natürlich kann eine E-Mail eine telefonisch besprochene Sache ergänzen oder verdeutlichen. 
 
Wenn man diese einfachen Schutzmaßnahmen berücksichtigt und konsequent in den Alltag integriert, wird man sehr schnell davon profitieren und die verlorene Zeit der switching costs deutlich reduzieren können. 
 
Man sollte jedoch realistisch bleiben und keine vollständige Eliminierung erwarten oder anstreben. Das würde nur mit völliger Abschottung funktionieren und das steht wiederum im krassen Gegensatz zu den Anforderungen der heutigen Arbeitswelt. Insbesondere in den Wissensberufen ist ein reger Austausch im Team und mit Kollegen der Schmierstoff, der die „Maschine“ am Laufen hält. 
 
Das richtige (erträgliche) Maß an Umschaltvorgängen zu finden, ist die Herausforderung unserer Zeit. Dabei wünsche ich viel Erfolg!

Quellen

Rogers, R. & Monsell, S. (1995). The costs of a predictable switch between simple cognitive tasks. Journal of Experimental Psychology: General, 124, 207-231.

Meuter, R. F. I. & Allport, A. (1999). Bilingual language switching in naming: Asymmetrical costs of language selection. Journal of Memory and Language, 40(1), 25-40.

Rubinstein, J. S., Meyer, D. E. & Evans, J. E. (2001). Executive Control of Cognitive Processes in Task Switching. Journal of Experimental Psychology: Human Perception and Performance, 27, 763-797.

Yeung, N. & Monsell, S. (2003). Switching between tasks of unequal familiarity: The role of stimulus-attribute and response-set selection. Journal of Experimental Psychology-Human Perception and Performance, 29(2): 455-469.

American Psychological Association http://www.apa.org

Matthias Weller

Über den Autor 

Studium der Wirtschaftsinformatik. Als Selbständiger seit 1997 im Business Intelligence Bereich tätig.
Seit 2000 geschäftsführender Gesellschafter bei der Insight Dimensions GmbH. Verantwortlich für die Bereiche Consulting & Entwicklung, Finance & Controlling, Verwaltung und IT-Management.

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